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                  [經濟參考報]東方電氣:改革大潮起 大國重器鑄

                  時間:2021-02-22    來源:經濟參考報    點擊次數:0     字體:【大】 【中】 【小】    打印本頁

                     東方電氣集團為“華龍一號”全球首堆提供的汽輪發電機組。(東方電氣集團供圖)
                        日前,東方電氣集團宣布,旗下東方汽輪機有限公司與張家港廣大特材股份有限公司共同出資成立的新公司——德陽廣大東汽新材料有限公司,正式成立。在這家以能源、航空、軍工、化工裝備高端鑄鍛件制造為主營業務的新公司中,上市民營企業廣大特材出資占比為51%,東方汽輪機出資占比為49%,雙方希望通過“1+1>2”來實現鑄鍛產業鏈價值鏈協同發展和轉型升級。
                        這也標志著東方汽輪機鑄鍛事業部混改正式進入實際運作。此前,東方電氣集團的風電、氫能源等板塊,已陸續進行增資擴股、引入民營資本,探索經營模式創新。
                        近年來,東方電氣集團的改革之舉呈現出“大潮奔涌逐浪高”景象,助推這家躋身世界前列的發電設備制造和電站工程總承包企業迎來良好發展勢頭。2020年,公司更是克服行業下行和疫情的雙重影響,實現了營業收入、利潤總額、新生效訂單同比兩位數的大幅增長,達到“十三五”以來最好水平。
                        “依靠持續改革、深化改革,以改革促創新,我們擦亮了大國重器的‘金字招牌’。”東方電氣集團黨組副書記、總經理俞培根告訴記者,去年以來東方電氣集團貫徹落實國企改革三年行動,實施“1532改革工程”,按照“一條主線、五大專項、三個突破、兩個提升”的思路,分解出28個重點改革項目、76項主要改革措施,推進市場化改革,提高發展活力、效率和核心競爭力。
                        “止血減損”調結構
                        回望“十三五”之初,能源結構調整,傳統火電市場大幅萎縮。當時還是“一火獨大”的東方電氣集團難以適應轉變,面臨著“僵尸企業”和特困企業出血點多、“三供一業”等企業辦社會職能負擔重、體制機制僵化導致干部員工隊伍活力不足等問題。2016年,集團虧損額達到21億元,子企業虧損面達到近50%。
                        正因如此,創建于“二五”、成長于“三線”時期的東方電氣集團更加堅定了主動改革、持續改革的決心:如果不能走出虧損,何以踐行產業報國初心與制造強國使命?
                        從2016年起,東方電氣集團面向長遠發展,堅定推動了“僵困企業”處置、虧損企業治理、低效無效產能退出、社會職能剝離等一系列“止血減損”舉措,不僅實現了扭虧脫困,還對產業結構進行了優化調整,實現可再生及新能源產業比重過半。
                        “前瞻性謀劃布局結構調整,更加注重經營質量和價值創造能力的提升,努力實現輕裝上陣。”據東方電氣集團戰略發展部相關負責人介紹,緊抓確保核心技術和產能自主可控這個前提,集團有序開展低效無效資產退出,堅持保質量降成本開展社會協作:通過重組整合、商業模式調整、關停處置等多種方式,集團先后完成8家“僵困企業”處置治理,退出8家長期虧損且扭虧無望企業,清理13家因歷史原因遺留的“殼企業”,止住了17家子企業虧損“出血點”,盤活超過8億元資產;完成了企業辦醫療、教育公共服務機構剝離和公檢法、消防、社區管理、職工家屬區“三供一業”等社會職能移交,退休人員也率先在央企中實現社會化管理,全面實現企業辦社會職能“清零銷賬”。
                        聚焦經營機制轉換
                        “火車跑得快,全靠車頭帶。”東方電氣集團認識到,只有領導人員在涉及切身利益的三項制度改革中帶頭先改,才能爭取到職工對改革的支持。
                        2019年,東方鍋爐股份有限公司的113名中層干部接到通知:公司將在中層干部層面實施“全體起立、競聘坐下”。最終,113名中層干部競聘上崗94人,退出19人。
                        在此基礎上,東方鍋爐與全體中層干部簽訂崗位合同書和年度目標責任書,分解落實公司經營班子三年任期制契約化任務目標,并對KPI目標完成低于75%或同職級考核排名靠后的,視情況予以降級或免職。
                        經理層任期制和契約化管理,被東方電氣集團視為推動三項制度改革、激發內部活力的“牛鼻子”。2019年,集團率先在三戶二級企業和兩戶三級企業試點,并于2020年全面在二級子企業中推進實施。
                        企業經營目標定多少,經理層可“摘標競標”;集團與之簽訂任期契約書,并配套簡政放權、剛性兌現和差異化激勵等政策,建立“強激勵硬約束”的市場化經營機制。2020年,全集團14戶二級企業64名經理層成員全部實現任期制和契約化管理。
                        在混合所有制改革中,東方電氣集團也創新探索了諸多機制,例如通過系統評估梳理形成混改企業(業務)清單,按照“三新一充分一退出”原則分類推進混改,通過混改企業“三標配”切實轉換經營機制避免“只混不改”。東方風電、東方氫能等混改企業經理層全面推行職業經理人制度,并對中層管理人員推廣東方鍋爐“全部起立、競聘上崗、動態考核”的管理機制。
                        以改革驅動創新
                        1月30日,華龍一號全球首堆福清核電5號機組投入商業運行,汽輪發電機組出力優于合同保證值,各項技術指標均符合設計要求,運行狀態良好。這標志著東方電氣集團具有完全自主知識產權、性能世界一流的1000兆瓦等級核電汽輪發電機組自主研制工作取得圓滿成功。
                        近年來,東方電氣“大作”頻頻,令同行刮目相看:全球首臺1000兆瓦白鶴灘水電機組、全球首臺660兆瓦超臨界循環流化床鍋爐、世界最大1750兆瓦三代核電機組主設備,分別占領水電、高效清潔火電和核電技術的制高點;F級50兆瓦重型燃氣輪機、10兆瓦海上風電機組等成果也成為中國第一……
                        既擔起貢獻國之重器的大任,又緊貼市場和行業熱點,東方電氣集團真正實現了“六電并舉、五業協同”的產業格局。這有賴于在以改革促效益的同時,公司還堅持以科研體制機制改革驅動科技創新,形成良性發展循環。
                        記者了解到,東方電氣集團成立了由院士和行業專家組成的科技發展戰略咨詢委員會,聚焦國家戰略、瞄準產業前沿;與一批產業鏈合作伙伴建立了省級智能制造協同創新中心;用好用足各類激勵政策,并向一線科技人員傾斜,近三年已兌現各類科技創新獎勵近3000萬元;持續加大科研投入力度,2020年研發經費投入強度達到6.04%,而同期中央企業研發經費投入強度為2.55%。
                        通過點燃創新“新引擎”,東方電氣集團科技自立自強的力量噴涌迸發。“十三五”期間,公司獲得國家科技進步獎特等獎1項、一等獎1項、二等獎1項、省部級獎85項,新增專利數較“十二五”增長1倍,建成長壽命高溫材料國家重點實驗室。
                        “以改革推動創新,以創新引領發展,我們從中嘗到了實實在在的甜頭。”俞培根說,下一步東方電氣集團將抓住關鍵環節、銳意創新,提升改革綜合成效;將以上率下、上下聯動,推動企業改革走深走實。


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